药厂，怎么突然“不行了”？

七月份，武田制药开始重组，大面积裁员，协和麒麟卖掉中国工厂，住友也是开启了重大裁员进程。那个火出圈的小林制药，因为红曲事件也跌落神坛。

国内药企也缺钱，都在动作频繁的停掉管线，停止临床，尤其是创新药，支付条件和进院受阻是横在面前的主要难题。另外就是裁员，包括AZ在内的多家知名大厂也在重组调整下沉市场。

01/ 产品与代理商正在重新匹配

药企，举着朝阳产业的大旗很久了，可能是有点累了。

突然发现，原有的圈子，玩不转了。制造业内卷拼价格，制药业内卷但是大部分企业不想拼价格！都知道，靠价格卷死对手，这个是伪命题。

原来的“好产品”集采了，原来的“大业务”合规了，原来的“总代理”自己做MAH了，直接成为竞争对手。

俗话说，上游割下游，割掉一茬，还有一茬，只不过，新的一茬还在生长，你能不能给他生长周期呢？

所有的问题就重新汇聚在寻找好产品的问题上，确切的说，产品和代理商的重新匹配对接才是下一站的主题。

药企，主要靠的大产品，大产品是怎么炼成的？

2000年初，公立医院大规模发展的黄金十年，医院收入的暴增跟药品密不可分，医保基金扩容，强大的推动效应带动整个社会资源向医疗领域靠拢，医疗费用支出增长远远超过了医保基金的增长，医疗费用的GDP占比7%，接近了发达国家水平。另外就是人口红利，为大产品带来了巨大的消费潜力。

所以，大产品的属性就明显是：医保产品、独家产品、常见病与慢性病产品也有辅助用药。另外，也有一些零售的广告产品进入了十亿以上的梯队。

MAH让仿制药迅速进入白热化，大产品的红利被分割，尤其是集采，让不少后来者分到了蛋糕。

接下来的大产品培育进入一个新时代，因为支付在改革，原有的盈利模式要重新设计，所以，基于支付改革前提下的产品思路是核心话题。

第一是做细，寻找细分领域的第一；

第二是做全，从源头开始到消费者全通路；

第三是做服务，产品难以付费，靠服务弥补吧。

03/ 没有品牌，就没有现金流

什么是药品的品牌？就是对应一个病想起一个药，这个药如果是商品名，那就是品牌。品牌就是一种心智的占领和教育，主动购买，愿意付费。

医药靠政策红利是事实，但是红利有周期，只有品牌产品，才会有比较长久的生命力。

做品牌需要三个要素：产品，场景，投入。

不是所有的产品都适合打造品牌，刚需产品，常见病品类，独家产品，能代表企业符号的产品。比如以岭络病学说搭建的心脑血管类品种，人福的精麻类品种，江苏康缘的妇科类品种。

场景是基于消费者心智与产品最短的窗口，阿胶，是个普通的饮片，但是东阿就做了不一般的品牌打造，绑定补气血，而且贴近年轻用户，持续影响力。

投入就是花钱，花精力，只花钱还不够，还需要耐心等待，很多药企习惯了躺着赚，不太接受慢慢来。不过在如今的环境下，短平快也走不通了。

品牌产品基本上都被认为是好产品，有战斗力的产品，即使需求不旺，作为刚需而言，品牌货就是第一生产力，尤其是现金流的生产力，因为自带流量。

04/ 离消费越近，离钱就越近

重视渠道，轻视用户。

药企认为护城河足够深，于是，多年来一直耕耘最大的渠道——医生。带量之后，尤其是高值耗材都成了配件，加上反腐的影响和合规动作的要求，一下子对原有渠道不知所措。院内没有多大潜力，院外没有多大贡献，让药企销售部瞬间感觉不知所措。

以前围绕产品研究更多的是医生决策路径，竞品替代思路，准入和公关投入，产品本身的研究更多聚集在拿证方面。

药厂的艰难，在于距离消费者确实太远了，患者的市场营销投入比例太少了。当前支付方改革后，医保局掌握了产品的使用权，原来的医生大量的进入自媒体科普领域。有人调侃，“以患者为中心”，雷声远大于雨点。

以前药企还可以讲承压前行，今年直接喊出来：活下去！